Conversas & Carreiras
Margarida Barreto
Consultora e Coach em Strategic HR Management & Leadership Development
(ex-Directora de Recursos Humanos e ex-Presidente da APG)
Pode partilhar resumidamente o seu percurso profissional?
O Os desafios profissionais que tive ao longo da vida foram sempre com responsabilidades acrescidas e aumento de protagonismo e influência na gestão das empresas, e isso foi muito gratificante. O meu primeiro trabalho, depois de terminar a faculdade, foi com crianças deficientes, numa CERCI em Peniche, mas, após um ano e meio, decidi enveredar pela área da Gestão das Pessoas, de onde nunca mais saí. A minha primeira aventura nesta área foi numa empresa industrial, em Setúbal, pouco tempo depois do 25 de Abril, onde tive de lidar com comissões de trabalhadores e onde aprendi imenso. Passei, depois, por um banco e, a seguir, estive na Marconi, durante cerca de 5 anos. O meu primeiro desafio como membro de uma Direcção de Topo foi na ICL, actualmente Fujitsu Systems, como Directora de Recursos Humanos e Qualidade, onde estive durante 13 anos, e o segundo foi na MSD, onde trabalhei 15 anos. Paralelamente à actividade profissional, desenvolvi sempre actividades formativas, nomeadamente em Universidades, e associativas. Após um ano sabático a viver no estrangeiro e onde tive a oportunidade de estudar e completar a minha formação académica, regressei a Portugal, para exercer funções de Consultoria e Coaching. Mantenho ainda ligação a algumas Universidades, nomeadamente ao ISPA e à Universidade Católica.
Com base na sua experiência, os gestores profissionais portugueses, estão, hoje em dia, melhores preparados para os novos desafios, para os novos contextos, ou nem por isso?
As generalizações são sempre difíceis, mas eu diria que, de um modo geral, sim. Penso que existe uma maior preocupação dos gestores profissionais portugueses, nomeadamente com a formação académica em Programas de Gestão ou MBAs – e isso é positivo. A minha dúvida é se isso é suficiente para os preparar para as transformações culturais e de gestão/liderança que as organizações estão a viver.
A sua experiência pessoal, enquanto Directora de Recursos Humanos, mostra-lhe alguma lacuna fundamental, em termos de “skills” e/ou competências, no nosso mercado de talento?
A principal lacuna que encontro no nosso mercado de talento, e acho que não é só no nosso, é conseguir encontrar pessoas com competências técnicas e emocionais/relacionais igualmente bem desenvolvidas. Quase sempre, encontramos talento com competências técnicas muito desenvolvidas, mas com pouca maturidade pessoal ou inteligência emocional e talento com competências relacionais e emocionais bem desenvolvidas mas com as competências técnicas com lacunas.
Daqui a dez anos, que mercado de trabalho, em especial nos segmentos mais qualificados, vamos ter? Quais os principais eixos de mudança que se vão verificar, em sua opinião?
Acho que vamos ter gestores e técnicos cada vez mais globais e multiculturais, que trabalham para várias geografias com pessoas de várias nacionalidades, que tanto podem trabalhar de casa como de um dos escritórios da empresa. As empresas vão ter de gerir colaboradores com diversos tipos de vínculos contratuais, nomeadamente em prestação de serviços, “outsourcing”, “interim management”, etc., com todos os desafios que essa diversidade implica nas políticas e processos de gestão de pessoas. A Gestão do Talento vai ser cada vez mais desafiante, nomeadamente a retenção dos melhores profissionais e das novas gerações, as quais têm quadros de referência, em relação ao trabalho, muito diferentes das gerações anteriores.
Como vê, na actualidade, a profissão Gestão / Direcção de Recursos Humanos, face ao que era há uma década?
Há hoje uma consciência maior de que quem gere as pessoas são as chefias directas e não as áreas de RH, o que implica não só a formação das chefias para saberem atrair, gerir, desenvolver e reter as pessoas e o talento da maneira mais eficaz e conducente à concretização dos objectivos da empresa, mas também alterações significativas do posicionamento das áreas de Recursos Humanos, cujo papel deixou de ser tão administrativo e reactivo, para passar a ser de Agente de Mudança, nos processos de Transformação Cultural da Empresa, bem como de Consultor Interno, para a implementação dos processos de Gestão de Pessoas mais importantes (a serem utilizados pelas chefias na atracção, gestão, desenvolvimento e retenção de talento).
De todas as sub-áreas contidas na definição clássica de Gestão de Recursos Humanos, quais acha serem as mais críticas, dado o contexto macro e a realidade micro das organizações / empresas nacionais?
Contribuir de modo ativo para a Transformação Cultural das Empresas, com um papel activo.
Na criação de um Employer Branding forte, que consiga atrair e reter o talento que a empresa precisa para se manter competitiva e sustentável.
Na monitorização do Clima, Cultura Organizacional e Engagement dos colaboradores.
No desenvolvimento de Gestores e Líderes de Pessoas, que consigam optimizar a contribuição, inovação e criatividade das pessoas, nos diversos modelos de colaboração que fizerem sentido, em prol dos objectivos da organização.
Na elaboração e implementação de políticas de recompensa e reconhecimento competitivas
Na implementação de processos de gestão de pessoas flexíveis e adaptados às necessidades dos diversos tipos de colaboradores, que gerem “employee experiences” que apaixonem, cativem e retenham o talento-chave.