Algumas Ideias Sobre A Indústria de Headhunting / Executive Search / Recrutamento Especializado, em Portugal

Recentemente, tivemos oportunidade de coligir um pequeno exercício do tipo “Quem é Quem, no Executive Search, em Lisboa”, naturalmente útil para grande parte dos nossos clientes individuais, no contexto dos respectivos programas de gestão de carreira, mas também relevante, per si, enquanto peça de “market intelligence”. É a introdução, quase diria teórica, a este mesmo trabalho o que agora venho partilhar com todos aqueles que se interessam por estes temas.

Desde logo e em larga medida, devemos ter preocupações semânticas. A indústria do recrutamento profissional (e de profissionais) deve ser entendida em sentido lato, uma vez que abrange tanto jovens recém-licenciados como gestores executivos séniores (C-Level, na gíria anglo-saxónica); especialistas / técnicos como gestores intermédios; etc.

Uma segunda nota diz-nos que a reduzida dimensão do nosso mercado interno, a par da existência de barreiras à entrada (nem sempre óbvias, mas operativas) desaconselha a existência um número significativo de firmas exclusivamente dedicadas a “C-level roles” que possam ser verdadeiramente sustentáveis, enquanto negócio.

Para quem nos procura – em regra, executivos, gestores e jovens talentos -, o que interessa conhecer são os nomes das firmas, os nomes dos profissionais mais relevantes, a mecânica inerente a esta tão “sui generis” actividade. No fundo, saber quem são os “players”, quais as regras do jogo e como se pode jogar para ganhar (leia-se ser-se capaz de construir relações efectivas com estes “intermediários de talento”, através da consideração regular de determinado candidato para oportunidades que façam especial sentido, em termos das probabilidades de sucesso no desempenho das mesmas e da lógica de tal movimento para a “marca pessoal projectada” do profissional em causa).

Chegamos assim ao conceito de “executive & middle management professional recruitment firms” e, doravante, é este o segmento do todo da indústria que nos ocupará e que designaremos, algo simplisticamente mas por facilidade expositiva, como “headhunters”.

A título de curiosidade, existem cerca de 80 firmas que, teóricamente, operam neste segmento de mercado, ainda que com variação muito significativa em termos de indicadores como “ownership model”, “business model”, “operational model”, “total revenue of the operation”, “number of placements per year”, “income per position recruited”, “number of in-house employees”, “employee efficiency in generating revenue”, etc. Quanto a profissionais séniores (considerados como de primeira ou de segunda linha, desde que com funções de direcção, de gestão ou afins), encontramos entre 100 e 150 profissionais, consoante o critério, sendo que o total de profissionais situa-se acima de 500. Daqui resulta, mesmo sem existirem dados quanto a “market share”, que estamos perante um segmento de indústria “pulverizado”, com muitas empresas de reduzida a média dimensão. No entanto, se nos centrarmos apenas e só em funções executivas (Administração Executiva / C-Level no verdadeiro sentido do termo / Direcções Funcionais), o número de “players” (firmas e profissionais) verdadeiramente relevantes cai significativamente.

Tendo por critério a eficácia – isto é, a capacidade dinâmica e aplicada de conhecer o mercado de “headhunting”, no papel de candidato, de modo a melhor poder agir com sentido estratégico, consistência e retorno objectivo, é recomendável mergulhar um bocadinho no modelo de negócio e nas diversas tipologias de actores, antes de se passar para uma listagem pura e simples de nomes. Assim:

Em Portugal, o maior “headhunter” terá sempre uma dimensão decorrente do tamanho do mercado natural (ainda que operações externas, nomeadamente nos PALOPs, possam acrescentar “revenue” não dispiciendo) – isto é, limitado. Significa isto que é importante conhecer os líderes e as primeiras linhas (vulgo “Owners e/ou Managing Directors”; Partners”), bem como as segundas linhas (“Partners”, nalguns casos; “Senior Managers”, noutros), uma vez que a probabilidade de certos processos de recrutamento, nomeadamente os para funções de especial relevo e/ou para clientes mais importantes, passarem pelo topo da firma de recrutamento é considerável.

Optámos, no nosso exercício, por não usar critérios de diferenciação entre “retained search” (“fees” tendencialmente incondicionais e pagos à cabeça, em certa % do total, normalmente associados a uma cláusula de exclusividade no processo de recrutamento) e “contingency recruitment” (“fees” pagos apenas em caso de sucesso na colocação e, não raro, sem cláusula de exclusividade associada ao mandato de pesquisa). Numa regra simples, podemos dizer que os “headhunters” de referência são especializados em posições executivas, de primeira e de segunda linha, trabalhando em regime de “retained search” e de exclusividade, ao passo que as firmas de recrutamento mais transversais e as pequenas “boutiques” são, mais do que menos, forçadas pela dinâmica competitiva do próprio mercado, a participar em processos caracterizados por uma combinação de “success fee” com não-exclusividade. Como resultado, existe uma elevada pressão comercial, tanto na parte de angariação de mandatos de “search” como na concretização dos processos de recrutamento, uma vez que este modelo de negócio acarreta riscos consideráveis (“muito income teórico” vs. “baixa taxa de materialização efectiva no P&L”).

Naturalmente, empresas com maior volume de posições trabalhadas (mais transversais, portanto, no “scope” de funções / indústrias / senioridades / categorias profissionais que recrutam) têm estruturas mais complexas, cruzado unidades de negócio (Recrutamento vs. Consultoria de RH vs. Outsourcing vs. Assessment, por exemplo) com indústrias dos clientes (Banca e Sector Financeiro; IT; Indústria e Utilities; FMCG, etc.) e/ou áreas funcionais (Marketing e Comercial/Vendas, Financas, IT, HR, Operações e Logística, Engenharia, etc.). Na prática, e para um candidato perceber exactamente qual deve ser o seu interlocutor, é preciso descer pelo menos um ou dois níveis em cada organização deste género e compreender os modelos internos de especialização.

Em resumo e sistematizando algumas das principais ilações práticas:

a) numa empresa de reduzida dimensão é habitual que o “Owner” / “Managing Partner” seja também consultor de recrutamento, pelo que estará habituado a lidar também com as diversas etapas dos processos de recrutamento, com os próprios candidatos, etc.;

b) em empresas mais sofisticadas (exemplo: “one stop shop factories” ou “top league”, para usar designações tipológicas mais abaixo mencionadas), o líder da empresa pode agir como consultor para processos com especial importância estratégica, dificuldade ou senioridade, mas, em regra, a sua actividade é essencialmente a de gestor da empresa e de “head of business development / communication / public relations / innovation”. Nestes casos, um contacto com o “topo” da empresa deve ser “double checked”, em termos de razoabilidade, e devidamente preparado, dado o impacto potencial num dos “key players” nacionais da indústria de recrutamento;

c) nas empresas com maior dimensão, associada a maior “scope” no tipo de posições trabalhadas, é habitual existirem consultores especializados por tipo de indústria e/ou área funcional – pelo que, em tese, é importante perceber quem faz exactamente o quê, de modo a maximizar-se a eficácia de um eventual contacto (até porque a comunicação intra-empresa nem sempre é a que seria de antecipar…);

d) nalgumas empresas do sector, as sub-funções “business development”, “client management”, “project management”, “candidates research”, “assessment”, etc., estão concentradas em poucos profissionais processualmente generalistas, ao passo que noutras impera o princípio da especialização processual. Por exemplo, nalgumas empresas da “top league” e da “second league” a função “research” está autonomizada, pelo que pode ser relevante saber identificar e gerir a relação com os profissionais mais séniores dela encarregues.

Deve notar-se, por favor, que qualquer levantamento deste género dificilmente pode ser 100% exaustivo. Algumas razões:

i) faltarão sempre muito pequenas empresas, que nascem e morrem a um ritmo considerável;

ii) faltarão empresas de consultoria e/ou de serviços de RH que, não fazendo do recrutamento de quadros o seu “core”, contudo, fazem também esse trabalho, normalmente a pedido de clientes e após outro género de trabalhos, uma vez que o elemento confiança pessoal pode ser decisivo, nestas matérias;

iii) faltarão alguns profissionais independentes, cuja visibilidade é menor;

iv) faltarão várias empresas especializadas em recrutamento de profissionais de IT/IS.

Apesar da ressalva anterior, estamos convictos de conseguimos mapear mais de 90% dos profissionais nacionais com maior impacto / prestígio / “share” do negócio, dentro da definição feita no início deste texto e que aqui relembramos: “executive & middle management professional recruitment firms”.

Por ser uma indústria nem sempre fácil de conhecer e de compreender, cremos que este pequeno contributo pode ser genéricamente interessante e, quem sabe, relevante.