Nuno de Almeida e Silva

Conversas & Carreiras

Eduarda Luna Pais

Managing Partner da ELPing Organizational Fitness

Pode falar-nos sobre o seu percurso profissional?

Sou actualmente a Managing Partner da ELPing Organizational Fitness, empresa que fundei em 2009 de forma a capitalizar a minha experiência como Gestora e Consultora. A minha visão da ELPing é apoiar as empresas a desenvolver o seu negócio através das suas pessoas, aliando as competências técnicas a um vincado conhecimento do mercado.

Para além disso, sou Professora no Programa para Diretores Não Executivos do Instituto Português de Corporate Governance e também Professora Associada na AESE Business School em Lisboa.

No início do meu percurso profissional, trabalhei no Grupo Johnson & Johnson nos Estados Unidos da América e, posteriormente, em Portugal, nas áreas de Marketing e Vendas. Mais tarde, tive a oportunidade de criar de raiz a Divisão de Farmácia da Janssen Farmacêutica e fundir esta divisão com a sua equivalente na Cilag. Regressando à área de Consumo, reestruturei o Departamento de Vendas, onde liderei a transição de uma lógica de estrutura geográfica para Key Account Management. Após conclusão desta missão, decidi expandir a minha carreira para uma área nova e tornei-me Consultora na Egon Zehnder International, Firma líder na prestação de serviços de Executive Search, Board Consulting e Leadership Strategy. Nos últimos anos fui Office Leader e eleita Partner da Firma. Fui também membro do European Life Sciences Practice Group.

Nasci em São Miguel, nos Açores, e frequentei os estudos universitários nos Estados Unidos, onde me licenciei em Medical Technology e tirei um MBA na Northeastern University, em Boston. Mais tarde, participei no Programa de Alta Direção de Empresas (PADE) na AESE Business School em Lisboa e no “Women on Boards: Succeeding as a Corporate Director” na Harvard Business School.

 

Actualmente, na sua opinião, quais são os principais desafios da indústria de recrutamento especializado?

A evolução, criada pela tendência cada vez mais generalizada para digitalizar todos os processos, tem produzido profundas alterações nas operações e também nas estratégias competitivas.  Como resultado, surgem claras mudanças que se estendem para as categorias nas quais as empresas competem, para os produtos e serviços que comercializam e até para o tipo de profissionais que contratam. A indústria de recrutamento especializado não é excepção e já é possível integrar componentes altamente tecnológicas em processos de identificação de profissionais para variados tipos de funções. Na minha opinião, os principais desafios nascem aqui e convergem para a dificuldade em construir sistemas tecnológicos que não omitam toda a componente humanística que tão vincadamente marca este tipo de processos.

 

Lembra-se de um particular sucesso, como recrutador(a), que ainda hoje sinta como seu cartão de visita?

Recordo dois particulares sucessos que começo por partilhar.

O primeiro está relacionado com a criação de toda a equipa de Gestão de topo de uma empresa multinacional que se estabeleceu em Portugal. Este projecto de enorme responsabilidade deu-me espaço para identificar os profissionais que melhor se adaptavam à cultura do Grupo, que mais alinhados estavam com a missão da empresa e que mais consistentemente entregavam resultados. Todo o processo baseou-se na preocupação de criar uma equipa multidisciplinar, heterogénea e complementar que partilhasse as sinergias necessárias para trabalhar eficientemente enquanto equipa. O resultado revelou-se numa equipa ímpar que evoluiu de forma positiva perante o mercado português e internacional.

Dou como segundo exemplo um recrutamento isolado de um profissional que se encontrava fora do radar das empresas de Executive Search e que consegui encontrar e atrair para uma multinacional americana. Relevo este caso por dois motivos principais: primeiramente, foi-me possível corresponder ao sonho do candidato de trabalhar num grupo internacional americano. Por outro lado, tenho tido oportunidade de acompanhar a sua notável e crescente evolução que já foi assinalada por cinco promoções e pela sua transferência para a Sede Europeia com uma função de destaque.

 

A sua experiência pessoal, enquanto recrutador(a) profissional, mostra-lhe alguma lacuna fundamental, em termos de “skills” e/ou competências, no nosso mercado de talento?

Existem por vezes lacunas fundamentais em alguns profissionais que operam no mercado português. Começo por referir a experiência internacional e o conhecimento de vários mercados, integrados em diferentes geografias. Considerando que o mundo dos negócios é cada vez mais global, será essencial atuar no sentido de conhecer diferentes culturas, de interagir em idiomas que nos tirem da zona de conforto e de potenciar a nossa forma de trabalhar. Para além disso, a capacidade de adaptação é tendencialmente mais elevada em profissionais que tenham operado em contextos internacionais, o que os coloca claramente em vantagem perante a falta de disrupção que, muitas vezes, é promovida pelo tecido empresarial português.

Um outro ponto incide no networking, que ainda é sentido como algo pouco natural e que dificilmente promove o enriquecimento profissional. A verdade é que uma boa rede de contactos oferece-nos um conjunto de vantagens de valor inigualável: mantém-nos informados, proporciona-nos um ambiente para a aprendizagem e permite-nos inovar.

Por fim, uma outra área que carece de desenvolvimento é a capacidade de aprendizagem contínua, de abertura à inovação e de captação de novas tendências.

 

Quais os conselhos de gestão de carreira que gostaria de divulgar?

Considerando que o mercado de trabalho tem sido alvo de inúmeras alterações, é essencial que nos adaptemos às mais recentes exigências e que procuremos alinhar-nos com as expectativas criadas pelas organizações. Desta forma, os profissionais deverão responsabilizar-se pelo seu próprio plano de ação, criando-o com estrutura e considerando o seu propósito e as suas competências (soft e hard skills). Existe um tendência generalizada para deixarem estes planos nas mãos das organizações, afastando-se da sua definição e da especificação dos objectivos a curto, médio e longo prazo. Como resultado, surgem planos mal definidos ou simplesmente inexistentes. Para além disso, a falta de comunicação estabelece, muitas vezes, barreiras para que ambas as partes estejam alinhadas e que se gere uma situação de win-win.

Desta forma, é essencial que o profissional agarre no plano e reconheça-o como sendo um pilar para o seu crescimento dentro ou fora da organização. Algumas estratégias poderão focar-se no desenvolvimento do seu network – mantendo-o como uma constante ao longo de todo o seu percurso – no estudo dos mercados e das organizações para os quais está direccionado e na potenciação das competências que poderão distingui-los dos demais.

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